도서 리뷰 - 확신의 덫

안녕하세요. 자유를 쫓는 여행자입니다.

이번에 리뷰할 책은 관리자들을 위한 필독서 장.프라수아.만초니의 “확신의 덫”입니다.

유능한 사람이 왜 무능한 사람이 되는지 다소 자극적인 표현으로 시작하는 이 책은 우리 사회에 만연하고 있는 필패 신드롬이라는 용어로 상사가 부하직원을 첫인상 또는 처음의 결과로 평가한 후 주관적인 “꼬리표”를 붙여 지속적으로 판단함으로써 저성과자의 꼬리표를 얻은 부하직원은 빠져나오려고 애를 써도 벗어나지 못해 점점 무기력해지며 결국 성과를 올리지 못하는 낙오자가 되버린다는 현상을 설명합니다.
저자는 독서 대상을 권위적인 입장에 놓인 사람들, 특히 상사들이 부하직원들 그 중에서도 성과가 낮다고 인식한 직원들을 잘 관리하고 싶은 사람이라고 하였습니다.
책은 10개의 챕터로 구분하여 다양한 사례 및 심리학적인 근거를 활용하여 자세히 소개하고 있어 필패신드롬이 무슨뜻인지, 왜 이런현상이 일어나는지, 이를 극복하려면 어떻게 해야하는지에 초점을 두고 읽어보았습니다.
이 책을 통해 상사역할을 하고 있는 나와 같이 일하는 부하직원과의 관계에 있어서 특정 부하직원들의 저성과가 “꼬리표”에 의해 야기되는 나 때문인지를 다시 한번 돌아보게 되었습니다.
2014년에 구매한 이 책은 2022년에 필패 신드롬으로 재출간되었으며 “신뢰의 속도”와 함께 직장인들이 직장생활의 바이블로써 꼭 한번 읽어 보셨으면 좋겠다는 생각이 들었습니다.

책의 내용을 요약해 보면 다음과 같습니다.

1. 유능할수록 빠지기 쉬운 확신의 덫

“필패 신드롬 : 상사들이 스스로 직원들의 성과를 떨어뜨리는 방법”
관계에서 신뢰는 매우 중요하다. 하지만 신뢰가 성급한 결론이 빚어낸 확신이라면 문제가 달라진다. 성급한 결론이란 만난지 10분도 안되서 상대방을 판단하거나 첫인상으로 판단, 처음의 결과로 사람을 판단해버리는 것이다.
이런 섣부른 판단으로 인한 “꼬리표”가 붙은 사람에게는 공평한 기회가 주어지지 않는다. 또한 꼬리표가 붙은 사람은 점점 위축되어 결국 또다시 성과를 올리지 못한다. 이런 현상은 개인은 물론 조직 전체에 영향을 미친다.
필패 신드롬은 결국 성과가 그저 그렇거나 낮은 직원으로 오해받은 능력있는 직원들이 낮은 기대치만큼의 성과만 내게끔 유도되고, 결국에는 자신의 의지든 아니든 회사를 그만두게 되는 역학 구도를 말한다.

2. 확신으로 포장된 상식의 덫

부하직원이 능력있는 상사를 어떻게 평가하는 실험을 진행했다.
유능한 관리자 A를 대상으로 그의 부하직원들에 관한 설문 진행 결과 A는 부하직원 중 2명(B,C)을 고성과자로 분류했고, 2명(D,F)은 저성과자로 분류했다. 또한 부하직원을 대상으로 관리자를 역으로 평가한 결과 B,C는 관리자를 “사람중심의 관리자”로 D,F는 “최악의 관리자”로 평가했다.
왜 이런 현상이 발생한 것일까?
3,000명의 임원을 대상으로 진행한 조사에서 임원들은 부하직원을 성과에 따라 차등 대우하고 있는 것을 확인했다. 성과가 높은 직원에게는 다소 어려운 업무를 맡기면서도 언제든 상사의 도움을 받을 수 있고 간섭을 덜 받는 “자유분방함“의 혜택을 주면서, 성과가 낮은 직원에게는 ”언제까지 무엇을 어떻게“할 것을 일일이 지시하는 소위 ”통제“를 하려고 한다는 것이다.
여기서 문제는 성과가 낮은것으로 인지되는 직원들은 상사 및 나아가 회사전체에 부정적인 태도를 가지고 있으며 신뢰가 적고, 편안함을 덜 느끼며 통제받고 있다는 느낌을 받기 때문에 전체적으로 노력을 덜 기울이게 된다는 것이다. 신뢰가 없다면 직원은 지식을 공유할 가능성이 적어지고 동료의 업무를 돕거나 신입사원을 코칭해주는 등의 자발적인 ‘기업 시민의식’을 보여줄 가능성이 적어진다. 결국 이것을 회사가 감당해야 한다.
또한, 성과가 낮은 직원들은 부정적인 피드백, 강요등에 불편함을 느껴 상사와의 접촉을 줄이게 된다. 그들은 자신의 능력이 부족하다는 사실이 드러날까 두려운 나머지 도움을 요청하지 않는다. 결국 추진력, 열정, 주도적인 행동을 상실하는 경험을 하게됨으로써 업무에서 분리된다. 그러고는 창의성과 긍정적인 에너지를 외부활동에 쏟기 시작한다.
상사가 주로 저성과자를 대하는 태도는 아래 6가지로 분류된다.
1) 요청받지 않은 충고 : 충고를 지나치게 많이 하며, 경청은 커녕 적절한 제안내용 부터 말한다.
2) 위장된 지시 : 부하직원이 굴복할 때까지 언쟁을 계속하기도 하며 부하직원이 알아서 잘 해결한 일에도 칭찬을 해주지 않는다. 이는 자기 말을 들었다면 결과는 더 좋았을 것이라는 비난이 담겨있는 것이다.
3) 묵살된 아이디어 : 부하직원이 제안을 내면 상사가 듣는 척은 하지만 결국은 자기의 제안대로 실행한다.
4) 실패에 대한 반응 : 실패를 즉각 포착하여 불공평하게 대한다.
5) 성공에 대한 반응 : 성과가 좋은 직원에 비해 불공평하게 대한다. 어쩌다 한번 일어나는 일로 치부해 버린다.
6) 엄격한 스타일 : 매우 강한 의견을 제시한다. 취조 느낌이 들게 한다.
부하직원들 역시 상사의 마음을 읽을 수 있어 상사가 자신을 신뢰하지 않는 것을 느낄 수 있다. 상사가 보이는 행동의 차이는 부하직원에게 있어서 큰 의미를 가진다.
상사의 기대치가 부하직원에게 어떠한 영향을 미치는지는 아래 이론에 따라 판단할 수 있다.
1) 자기 효능감 이론 - 자신감이 성과를 내게 만든다. 다시 말해 자신감이 부족하면 성과 역시 떨어진다는 의미이다.
2) 자기 결정 이론 - 자발적으로 행동하는 경우 더 많은 관심, 흥분, 자신감을 갖게 되어 최고의 성과를 낼 수 있다고 한다. 반대로 통제당하면 관심을 잃고 만족도도 떨어지게 된다.
3) 피그말리온 효과 - 상사의 기대치가 부하직원의 성과 사이에 직접적인 연관이 있다.

3. 노력이 덧없어지는 악순환의 덫

- 아래 세가지의 요소들이 한데 모이면 직원들의 성과를 떨어뜨리는 악순환으로 이어지게 된다.
1) 성과가 낮다고 인식한 직원들을 대하는 상사의 행동이 부하직원의 동기부여에 미치는 위력을 과소평가 함
2) 성과가 낮은 직원들의 행동을 상사가 어떻게, 얼마나 많이 제약하는지 제대로 인정하지 않음
3) 상사는 부하직원으로부터 자신이 기대한 만큼의 행동과 성과만을 얻게 됨
중요한 점은 상사가 성과가 낮은 직원들을 다른식으로 대하는 것이 문제가 아니라 부하직원들을 과소평가하고 믿지 못한다는 사실을 드러내는 것이다.
부하직원의 입장에서는 이미 이런 상황에 빠지면 먼저 추진력과 자신감을 잃지 않으려고 애쓴다. 그리고 머지않아 회복되지 못하는 상황에 빠진다. 그러는 사이 상사는 도움이라는 명목으로 개선을 시도하지만 결과적으로는 역효과를 낳아 의욕을 떨어뜨리고 권한을 뺏게 된다.
그럼에도 불구하고 많은 저성과자들은 자신에 대한 상사의 판단이 잘못되었다는 것을 입증하겠다고 노력하지만 벗어나기가 어렵다. 그 이유는 첫째, 의욕을 지속적으로 느끼기 어렵다. 칭찬없이 감시만 하는 상황에서서는 아무리 강한 사람이라도 자신감이 떨어지기 때문이다. 둘째, 무리한 노력을 하기 쉽다. 정보 및 경험이 부족하기 때문에 오버해서 계획을 세우게되고 결국 다시 상사의 부정적인 시각을 강화하는 결과를 초래하게 된다. 셋째, 갈등을 안고 살아가기가 힘들다. 사실 반격하려면 추진력, 자신감등 상당한 결심이 필요하나 이는 자칫 공격적이거나 의도적으로 도발을 한다고 비추어질 수 있기 때문이다.
주로 이들은 “자기불구화”전략을 사용하게 되는데 헌신부족, 무관심, 시간 부족, 상사와의 개인적인 대립을 핑계로 자아를 보호하기 위해 실패에 대해서 개인의 능력때문이 아닌 외적인 요인에 있다고 보게만든다.

4. 확신에서 시작된 꼬리표의 덫

- 상사들이 부하직원에게 섣불리 붙히는 꼬리표
관리자들이 꼬리표를 붙히는 이유는 인간이기 때문이다. 우리는 가족, 친구, 사회 생활 중 만나는 사람 모두에게 꼬리표를 붙힌다. 꼬리표는 사건과 타인과의 상호작용을 해석하는데 지침을 제공하게 때문에 유용한 것은 사실이다. 또한 꼬리표에 따라 행동하면 많은 시간을 기울이지 않아도 어떤 업무를 누구에게 맡기고 어떻게 행동하고 어디에 집중해야 할지를 빠르게 결정할 수 있도록 도움을 받을 수 있다. 문제는 꼬리표가 성과와 잠재성을 나타낼 때는 생각만큼 정확하지 않다는 것이다.
꼬리표는 연구결과 90분만으로 매우 빠른 시간에 형성되며 사실 성과보다는 태도에 초점이 맞추어진다. 마지막으로 한번 형성된 꼬리표는 1년이 지나도 바뀌지 않는다.

5. 무기력이 부르는 공모자의 덫

- 부하직원이 자신도 모르는 사이에 적극적으로 필패 신드롬에 기여한다.
상사들처럼 부하직원들도 상사를 성급히 평가하고 꼬리표를 붙히며 상사가 보내는 신호를 주시하고 동료들이 하는 말을 통해 그 꼬리표를 강화해 나간다.
저성과자들은 상사의 피드백을 무시하고 과거의 억울함을 끊임없이 들먹이며 상사에게 부정적으로 맞서는 등 상사를 지속적으로 자극한다. 특히 이들은 다음의 습관들을 가지고 있어 스스로를 빠져나올 수 없는 덫에 갇히게 하여 실패를 유발한다. 상사에게 화해의 기회를 주지 않음, 사방에서 결함을 찾음, 문제만 제기하고 해결책은 없음, 만사에 참견함, 끊임없이 불평만을 늘어 놓음  

6. 수면 아래 감춰진 손실의 덫

- 회사는 성과가 낮은 직원들로부터 최대한의 성과를 얻어내고자 하지만 노력을 기울일수록 성과는 내려간다.
필패 신드롬에 빠진 상사와 부하직원의 시간과 에너지, 감정낭비를 하게되고 상사는 이로 인해 조직내에서 평판이 낮아지는 손해를 본다. 또한 팀의 기준으로는 팀의 전력이 약해지고 능력 손실이 일어난다. 인사의 경우 사실상 손해를 최소화하는 데 대부분의 시간과 에너지를 쏟게 된다. 업무는 일 잘하는 직원에게 지속적으로 배정되며 그 직원은 늘어나는 업무로 인해 스트레스를 받게된다. 이러한 부정적인 마인드는 사내뿐만 아니라 회사 외부에까지 영향을 미쳐 기업의 평판까지 문제가 될 수 있다.

7. 생각을 마비시키는 프레임의 덫

- 생각하는 프레임을 다르게 가져가야 해결책이 보인다.
상사는 성과가 낮은 직원이 피드백을 받아들이고 자신의 것으로 만들 것이라는 믿음이 없다. 연구 결과, 부하직원의 입장에서는 상사와의 신뢰가 형성되어 있는 경우에만 피드백을 받아들여 변화하려고 노력하지만 반대인 경우 피드백에 대해 회의적인 것으로 밝혀졌다.
생각하는 프레임의 차이란 예를 들어 기도하면서 담배를 피워도 되는지에 대한 질문과 담배를 피울때 기도해도 되는지에 대한 질문은 비슷해 보이지만 프레이밍이 달라 다른 답변을 받을 수 있다는 것이다. 상사의 입장에서 스트레스를 받고 위협적인 상황에서는 제한적으로 프레이밍하는 경향이 있는데 이는 상황을 더욱 악화 시킬 수 있다.
결국 피드백을 주는 상황에서 먼저 피드백은 부하직원이 받을 수만 있는 것이라는 편협한 생각은 버리고 지금 내가 전달하고자 하는 피드백에 대해 자기의 생각이 맞는 것인지부터 점검하여 유연하게 양방향 대화가 오갈 수 있도록 해야 한다.

8. 확신의 덫 탈출하기

- 상사는 자신만의 공식으로 폭넓고 유연한 프레이밍을 통해 상황을 개선하고자 노력해야 한다.
또한 정확한 데이터와 솔직한 마음으로 다가가서 부하직원의 의견을 열린마음을 받아들일 수 있도록 정신적으로 준비해야 한다. 잘못된 관계에 본인도 기여했다는 사실도 포함시켜야 한다.
성공적으로 상황을 개선시키기 위해서는 아래 여섯 단계를 모두 거쳐야 한다. 상사의 입장에서는 유쾌할리 없지만 부하직원에게는 매우 중요한 부분이다.
1) 준비 단계 : 상사가 부하직원에게 충분한 시간을 두고 면담 요청을 한다.
2) 증상에 대한 동의 : 상사와 부하직원은 반드시 문제의 증상에 대해 합의해야 한다.
3) 원인 진단 : 상사와 부하직원은 특정 분야의 성과가 낮은 원인에 대해 똑같은 결론을 내야한다.
4) 치료 방법 모색 : 상사와 부하직원이 성과 목표치와, 앞으로 두 사람 사이의 관계 개선을 위해 해야 할 일에 대해 합의해야 한다.
5) 재발 방지 : 상사와 부하직원은 향후에 좀 더 솔직한 커뮤니케이션을 위해 방금 했던 대화를 발전시켜 나가야 한다.
6) 치료 방법의 효과 관찰 : 상사는 합의된 내용을 상황을 개선시키기 위한 과정의 일부로 이해라고 따라야 한다.
이러한 시도가 반드시 상황을 개선할 수 있다고 확신할 수는 없지만 상사 입장에서는 최소한 공정한 절차를 연습하고 계획하면서 커뮤니케이션과 리더십 기술을 개발할 수 있다.  

9. 확신의 덫 파괴하기

- “신드롬 파괴자” 성과가 낮은 직원들로부터 최선의 결과를 얻어낸다.
필패 신드롬을 일으키지 않을 수 있는 행동 원칙은 아래와 같다.
1) 상사-부하직원의 관계를 부임 후 일찌감치 프레이밍하는 것이 중요하다.
2) 업무관계를 넘어 개인적인 관계를 형성할 수 있도록 경청하고 또 경청하여 관계 발전에 투자해야 한다.
3) 사람들에게 함부로 꼬리표를 붙히지 않는다.
4) 심리작용에 따른 속임수를 인식하여 자신이 내린 의사결정에 대해 모색한다.
5) 일방적인 내용 전달이 아닌 열린 마음으로 질문해야 한다.

10. 확신의 덫을 넘어

- 리더로 태어나는 사람은 없다.
가장 능력있는 리더들은 하나 같이 자신들도 과거에는 능력이 있었던 것이 아니며 행동을 고치려고 수년 동안 노력해 온 결과 지금의 모습으로 변하게 되었다고 한다.
성공하기 위해 어떤 대가를 치를 각오가 되어있는지를 재점검해보고 리더십 기술을 향상 시키는 것도 많은 시간과 에너지를 투자해야 한다는 것을 인식해야 한다.


나는 매일매일 모든면에서 더욱 좋아 지고 있다.
나는 매일매일 모든면에서 더욱 바빠 지고 있다.